Antoni Esteve: “¿100 años? La vida no se puede alargar artificialmente”

Antoni Esteve es el fundador y director de AdSalutem Instituto del Sueño y presidente de la Fundación Factor Humà. Es la séptima generación de Laboratorios Esteve. Le dijeron desde pequeño que había nacido para ser farmacéutico y continuar con el legado familiar. Así lo hizo hasta los sesenta. A lo largo de su trayectoria figuran también la presidencia de Esteve, de FarmaIndustria, de la Fundación Princesa de Girona o de la Fundación Catalana para la Investigación y la Innovación, entre otros. Uno de sus grandes patrimonios, explica, es la multitud de relaciones y conexiones que ha podido hacer a lo largo de la vida.

Emprendió porque quería ayudar la gente a dormir bien y encontrar respuestas más allá de los fármacos. “Dormir bien tiene un impacto directo en la energía, la salud, la autoconfianza, la disciplina, el rigor, la simpatía o la felicidad. Tan sencillo como dormir”, asegura Antoni Esteve. Le gusta mucho andar y tiene por costumbre mirar su reloj que marca, de media, más de 20.000 pasos diarios. Seguro que os habéis encontrado alguna vez a Antoni Esteve cruzando Barcelona.

— La suya es una familia de farmacéuticos.

— Esto de la farmacia es de siempre. Soy la séptima generación. La farmacia Esteve de Manresa fue abierta en 1787.

— De boticarios a empresarios.

— Mi abuelo creó un proyecto empresarial a partir de la farmacia y nos convertimos así en una familia empresaria. Me traspasaron la farmacia cuando acabé la carrera, pero me he dedicado sobre todo a la empresa familiar de Laboratorios Esteve.

— ¿Por qué estudió farmacia?

— Me dijeron desde muy pequeño que había nacido para ser farmacéutico y continuar con el legado familiar. Así lo hice. 

— Se doctoró en farmacia.

— Aquello que me resultaba más atractivo era la investigación, la farmacología y el mundo científico. Se me despertó la vocación, me fui a Pensilvania (Estados Unidos) a completar mi tesis y descubrí el marketing farmacéutico, que aquí todavía era desconocido. Lo apliqué de vuelta a Esteve y al ámbito académico.

— Fue presidente de Esteve de 2005 a 2012.

— Era la continuación a toda mi trayectoria y reemplacé a mi padre. Vivimos la crisis de 2008 y de 2012, que supusieron un descalabro de los mercados con las famosas hipotecas subprime y los bonos basura.

— Y el entonces ministro Pedro Solbes diciendo: “No hay crisis”.

— Aquella época supuso reformas importantes, y Esteve hizo un giro con una nueva gobernanza. Dejé la presidencia para dotar la empresa familiar de un componente más financiero y científico, adaptándonos así a los nuevos cambios.

“Dejé la presidencia de Esteve para dotar la empresa familiar de una componente más financiera y científica. La familia se dedicó a la gobernanza y al consejo para garantizar la armonía en la propiedad”

— Dio un paso al lado.

— La familia Esteve dejó los cargos ejecutivos para dar entrada a profesionales externos dentro de la empresa. Nosotros nos dedicamos sobre todo a la gobernanza y al consejo de administración y de familia, con el objetivo de garantizar la armonía en la propiedad. 

— ¿Qué retos se planteó a nivel profesional?

— Me mantuve en la presidencia de la filial de Esteve Teijin Healthcare hasta hace poco tiempo y en paralelo, fui presidente de FarmaIndustria, de la Fundación Princesa de Girona y de la Fundación Catalana para la Investigación y la Innovación, entre otros. Más allá de lo que la gente pueda opinar sobre la monarquía, le tengo un afecto especial a la Fundación Princesa de Girona por su promoción del espíritu emprendedor entre los jóvenes. También empecé mi propio proyecto con AdSalutem Instituto del Sueño.

“Dormir bien tiene un impacto directo en la energía, la salud, la autoconfianza, la disciplina, el rigor, la simpatía o la felicidad”

— ¿Por qué emprendió?

— Identifiqué una serie de necesidades en salud e investigación del sueño. ¿Por qué dormimos y cómo podemos ayudar a dormir mejor? Quería encontrar respuestas más allá de los fármacos y desde una aproximación transversal en investigación, empresas, escuelas o asistencial.

— ¿Qué sucede cuando dormimos bien?

— Dormir bien tiene un impacto directo en la energía, la salud, la autoconfianza, la disciplina, el rigor, la simpatía o la felicidad. Tan sencillo como dormir. Es una forma de empoderar, capacitar y otorgar recursos. ¿Y qué pasa cuando no dormimos bien? Enfermedades, pérdidas de salud cerebral o carencia de envejecimiento saludable. Quería crear un proyecto con un alto impacto en la sociedad.

— ¿La transferencia de conocimiento es una realidad o un brindis al sol?

— Estamos poco acostumbrados a compartir conocimiento. La transferencia se produce en el proceso de reconocimiento y recepción de este patrimonio de conocimiento, pero se trata de una situación bastante atípica que hay que promover en el mundo académico, empresarial y desde la sociedad civil. Compartir implica oportunidades pero el conocimiento tiene que identificar también fuentes que lo alimenten y le den sentido.

— Es también presidente de la Fundació Factor Humà.

— Conocí la Fundació Factor Humà de forma casi accidental y es fruto de uno de los grandes patrimonios que tengo, que es la multitud de relaciones y conexiones hechas a lo largo de la vida. Así pues, me lo propusieron Manel del Castillo y Salvador Alemany por el interés que tenía en las personas y su comportamiento en organizaciones empresariales, sociales y sectoriales. It’s never too late (nunca es demasiado tarde).

— ¿Falta más liderazgo humanista en las empresas?

— Las personas son el principal patrimonio competitivo de una empresa y en este sentido, la formación, la capacitación, el talento y el compromiso son claves. Parece que esto ya esté muy claro, pero quizás no lo suficiente tratándose de un ámbito de crecimiento y valor para las empresas, que son la fuente de riqueza de un país. Es del interés de todo el mundo que las personas y las empresas vayan bien.

“El líder es una persona que pone sus habilidades y su conocimiento al servicio de un equipo y de un propósito empresarial”

— ¿Qué necesita un buen líder de personas?

— Saber compartir, ayudar, opinar… El líder es una persona que pone sus habilidades y su conocimiento al servicio de un equipo y de un propósito empresarial. Es capaz de entender aquello que pide el futuro para diseñar políticas que respondan a una visión.

— ¿Cómo se llega al futuro deseado?

— El líder es capaz de atraer el interés de su entorno para compartir un propósito atractivo en clave de futuro.

— ¿Cuál es el legado de Mercè Sala?

— La conocí poco, pero era una persona con la capacidad de transformar organizaciones y adaptarlas a entornos cambiantes.

— ¿Qué recuerda de la pandemia?

— La pandemia generó situaciones de angustia e incertidumbre que alteran el buen funcionamiento del cerebro. Las personas nos tenemos que proteger y afrontar las crisis con la garantía de poderlas superar.

— ¿Se da una buena respuesta a los trastornos de salud mental?

— El mejor antídoto para no caer en trastornos de salud mental es la fortaleza y la confianza en el futuro. Me resisto a pensar que es solo un tema de hábitos, hay que prevenir los trastornos antes de que sucedan y tenemos que aplicar medidas de respuesta psicoterapéutica.

— ¿Qué más le preocupa?

— Hay guerras, gente jugándose la vida cruzando el mar sin recursos para encontrar mejores oportunidades…

— Hablemos también de talento.

— Hablar de retención de talento es muy feo, mejor llamarle reconocimiento o promoción del talento.

— ¿Cómo se promociona el talento?

— Te tienes que comportar diferente a los demás. Si una persona se siente bien pagada, no se irá por motivos económicos. Si una persona se siente reconocida, no se irá por falta de reconocimiento.

“La retención de talento es una política más reactiva que proactiva y estamos en un país donde hay más derechos que deberes”

— Dicho así suena fácil.

— La retención de talento es, en general, una política más reactiva que proactiva. ¡Yo creo en la proactividad! Si el talento se va quiere decir que tienes un problema y que te estás quedando atrás. Tienes que pensar en políticas de personas que fortalezcan tu equipo y sean atractivas para el talento.

— Con derechos y deberes.

— Cierto, estamos en un país donde hay más derechos que deberes y obligaciones. Esto no es demasiado saludable.

— ¿Qué papel tiene que jugar el talento sénior?

— Los séniors tienen que jugar un papel muy importante contribuyendo de forma distinta a los jóvenes. Así pues, la gran función del director de recursos humanos es la armonía continua en la gestión del management entre generaciones. Es bueno que las empresas planifiquen el relevo, del mismo modo que tiene sentido fijar la jubilación a partir de los 60 años como criterio universal.

— Una cuestión de esperanza de vida.

— Tengo compañeros en el top management que han sido invitados a dejar su organización de un día para el otro. Hay que planificar bien el relevo y la renovación del equipo y dar un margen de tiempo a todo el mundo. Es decir, las empresas tienen que ser responsables y ayudar a las personas que llegan a la etapa de jubilación.

— Póngame un ejemplo.

— La especialización puede jugar en contra porque puede limitar todavía más las posibilidades de encontrar un segundo trabajo a partir de los 60 años. Si hay una buena planificación, el trabajador se puede preparar en diferentes ámbitos y afrontar esta etapa de la vida con probabilidades más grandes de éxito.

“Estamos en un país donde hay más derechos que deberes y obligaciones”

— ¿Una segunda oportunidad?

— Sí, la segunda oportunidad de verdad es poder escoger tu destino y afrontar tu futuro. A los 65 años todavía hay muchas cosas por hacer, y jugar cada día al golf debe ser un lujo muy aburrido. Yo me preparé en su momento y todavía practico con el ejemplo.

— ¿Qué practica a los 67 años?

— Hice de empresario farmacéutico hasta los sesenta y ahora estoy en otra etapa de la vida. A los 65 años todavía hay muchas cosas por hacer y yo creo que podré superar los 90 años siguiendo la tendencia actual. Ahora bien, estamos llegando a los 100 años y es imposible alargar la vida de forma artificial. Ojalá nadie sea tan tonto de proponérselo o decir que es posible.

“Se está poniendo en riesgo una gran ciudad como Barcelona; está masificada y tenemos que pensar sobre todo en el ciudadano que vive aquí”

— ¿Cómo ve Barcelona?

— ¡Con demasiada gente! Masificada. Barcelona está haciendo un abuso del turismo y ya no entro en si el turismo es barato o de gran valor añadido. Prefiero que el turismo cultural o científico enriquezca a los barceloneses más allá de cuál sea el gasto de cada visita .

— ¿Cuál es su modelo de ciudad?

— De vida solo hay una y, si vivimos en sociedad, es para ser productivos, afrontar una serie de retos vitales de forma conjunta y fomentar un entorno que sea habitable y saludable. Se está poniendo en riesgo una gran ciudad como Barcelona.

— ¿De qué hay demasiado?

— Hay demasiada gente, demasiada tensión, demasiado ruido, demasiado tráfico, demasiada polución, demasiada suciedad… Tenemos que poner un freno y reflexionar sobre cómo hacer que esta ciudad sea un lugar más atractivo para vivir.

“El partenariado público-privado solo es posible si hay confianza y es clave para enriquecer un país y una sociedad”

— Usted dirá.

— Hay que revisar qué elementos ponen en riesgo la habitabilidad de la ciudad que no puede ser solo un polo de atracción para el turismo, sacrificando el confort de los que viven aquí. Hay que pensar sobre todo en el ciudadano de Barcelona. Creo en los equilibrios, pero también creo que el sector turístico ha hecho demasiada presión durante los últimos años y esto no es sostenible porque nos lleva a la saturación en todos los sentidos. Tenemos que actuar ante el peligro.

— ¿Y cómo actuamos?

— Tenemos que revisar cuáles son nuestras fortalezas como ciudad y apostar de forma clara, preservando el equilibrio, la armonía y el atractivo de aquellas personas que viven aquí. Yo cojo la mochila y voy a pie o con transporte público. Me he vuelto un activista. [Rie]. 

— ¿Nos falta más y mejor colaboración público-privada?

— Recomiendo especialmente el libro La confianza no tiene precio del profesor del IESE Jordi Gual. Todo se basa en la confianza para que pasen cosas. Se trata de compartir un deseo y buscar soluciones frente a un obstáculo. El partenariado público-privado solo es posible si hay confianza y es clave para enriquecer un país y una sociedad.

— ¿Hay confianza?

— Hay que poner la semilla y buscar un proyecto que te permita demostrar que esta confianza es posible. Soy un luchador de este partenariado en ámbitos como, por ejemplo, el envejecimiento saludable, la salud cerebral o los trastornos del sueño.

–— La anterior entrevistada, Camino Quiroga, le hace las siguientes preguntas:

— ¿Qué te animó a iniciar el proyecto de AdSalutem?

— El factor determinante fue el protocolo familiar que nos invitaba a dejar la ejecutiva. Yo quería continuar haciendo cosas con impacto y tenía el patrimonio, las ideas y el networking que te da alas. Te animas a hacerlo cuando eres capaz de compartir tu proyecto personal y tienes el apoyo de tu entorno. Me pasaba la vida hablando de lo que podían hacer los demás, y decidí ponerme a prueba. El propósito de AdSalutem es muy bueno y había que intentarlo.

— ¿Las personas estamos lo bastante concienciadas sobre la importancia de dormir bien?

— No, y por eso existimos. No somos suficientemente conscientes sobre la importancia de dormir bien y no hacerlo es un lujo que como sociedad no nos podemos permitir. No prestar atención al sueño es un riesgo y dormir es un recurso natural y muy eficiente para cuidar de un mismo.

SIETE DE VIDA DE ANTONI ESTEVE

1. Referente: Mi padre y mi abuelo Antoni
2. Libro: Principles of Sleep Medicine. William Dement
3. Película: La Vida es bella de Roberto Benigni
4. Canción: Palabras de amor. Serrat
5. Rincón preferido: Baix Empordà
6. Lema de vida: “Siempre adelante”
7. Sueño: Seguir disfrutando de mi patrimonio principal: familia y amigos